8年来，又乐曾为无数大型连锁餐饮客户提供服务，甚至与高铁等渠道建立了稳定合作，在此过程中筛选出了一大批可靠的供应商，建立起了一套完整的供应链管控系统。又乐将这个网络拿来与中小客户共享，在保障其食品安全和品控能力的同时，提供价格优势。
试想，如果你是一位只有一两家店的餐饮老板，通过又乐可以拿到和顶级连锁一样的原材料，而且价格与一批商给出的相当，不用再被三批商甚至四批商“盘剥”，还有一群销售经理为你做方案想思路——你会不会选择它？
反过来，供应商同样可以从中受益。
又乐出现之前，很多传统的餐饮供应商已经被行业惯性推入了尴尬的“卖货”模式。想的更多是如何把东西卖出去，依靠层层分销体系下沉到全国市场，至于产品适不适合市场，需要怎样的改进，则至少要等到第二年的订货会才能得到些许反馈。
而通过又乐那张覆盖全国中小餐饮企业的“神经网络”，大的供应商会更了解一线动态，小供应商则能找到更多客户。加上中小餐厅数量众多且一年不间断，订单量稳定，相较于将宝押在几个大客户身上，供应商的订单更有保障。同时，不同供应商之间也不再是“孤岛”。
每一款又乐解决方案的背后，都是不同食材供应商之间的组合关系。比如红豆，普遍的应用是做红豆面包，销量非常有限。但在又乐商城里，红豆还有多种应用——搭配冰淇淋、搭配抹茶做冰沙增色及各种甜品……当一个动销慢的产品和动销快的产品产生关联，对红豆供应商而言，销售会明显提升。
一边是全国乃至全球的优选供应商，一边是巨大的餐饮市场，又乐尝试进行行业上下游的相互赋能。
服务力：深入线下的“铁军”
在程刚看来，人是餐饮B2B最大的资本。单纯借助流量实现交易转化的C端打法在B2B市场上并不适用。比如饿了么的“有菜”平台，缺乏地推团队配合使其目前的市场占有率明显不如重视地推的美菜、快驴等竞争对手。
对强调深入中小餐饮商家的需求核心、提供解决方案服务的又乐来说，拥有一支精干的线下团队更是异常重要。比如，在又乐商城上购买了解决方案，谁来帮忙培训店铺员工操作设备和调配饮品？又乐的新品更新速度那么快，客户怎么知道哪些是自己需要的？
目前，又乐依靠自有资金，陆续在全国9大城市建立起了9家线下体验中心，江浙沪地区有6家，另外3家分别在北京、重庆和成都，设在各个城市的核心商区，如上海飞虹路、苏州绿宝广场、成都恒大广场等。
9家线下体验中心均以每月2场的频率召开新品发布会，每场发布会就8个核心品类中的1个或2个进行新品推介，基本上每3个月能将8个品类更新一遍。为保证流量的有效性，受邀参加会议的商家数量控制在中心销售人员数量的5倍左右。2019年，又乐计划继续将体验中心扩展到20个城市。
在体验会现场，中小餐饮企业的老板们品尝当季潮流美食，销售经理们会一对一地详细讲解，并为其策划季度上新方案、丰富营销策略。新品之外，还有整套解决方案。比如，针对一家咖啡馆，又乐会将从经典咖啡到创意咖啡，到其他饮品、甜品再到简餐，一个标准咖啡馆所需的全部内容提供给与会者。每个体验中心都设有体验厨房，可供餐厅企业来此进行员工培训。
与此同时，9个线下体验中心也是又乐辐射全国中小餐厅的前沿堡垒。每天都有上百位身着统一工装的又乐地推人员，深入到中国餐饮的毛细血管，拜访、服务这些餐饮行业的基本单位。与C端业务不同的是，B2B领域的交易关系一旦建立，往往都会产生较强的黏性。不少餐饮老板都将又乐的地推看作朋友和经营顾问，依赖度非常高。“很多客户店里连菜单、厨房的布局都是又乐做的。”
“当客户销量上升，才会在又乐购买更多的菜品。”又乐上海的一位销售经理说，原料价格并不是中小客户最在意的，能切实帮助餐厅提升客单价和销售额才是关键，而服务正是切实帮助客户实现增长的关键环节。
曾有投资界人士在分析中国食品供应链结构的变化时指出，中国食品供应链正在从“传统种植加工——层层分销——批发市场——餐厅，变成协同配送中心——中央厨房——餐厅”的新结构。
这与程刚当初的判断暗合。今天，散兵游勇式的中小餐厅遇上严格管理的连锁部队，完全没有竞争力。又乐通过产品研发、线上商城、仓配物流等一站式解决方案，充当了万千中小餐厅的中央厨房和配送中心。如果行业结构继续演化，价值会更加凸显。
目前，又乐已经在为2万多家中小客户提供服务，平均一家门店的采购额在2500元/月。与做米面粮油等大宗标准商品的平台相比，这样的销售额显得毫不起眼。又乐的现有模式决定了其很难将GMV迅速做大，但对于客户来说，从又乐平台采购的解决方案在经营中发挥着相当核心的作用，这让又乐赢得了相当不错的毛利率。
这是程刚和杨轶峰的坚持。